今天不努力工作，明天努力找工作！
相信很多人聽過這句話。說起愛崗敬業(yè)的話題，其實是老生常談，所謂的愛崗敬業(yè)，顧名思義就是熱愛自己的本職工作，對待工作的態(tài)度。兢兢業(yè)業(yè)一絲不茍，精益求精，
記得米盧說過；人的態(tài)度決定一切，“快樂足球”成功的幫助中國男足沖進(jìn)世界杯，圓了幾代人的夙愿，因此干任何事情姑且不論其大小影響，只要思想不滑坡，方法總比問題多，歷經(jīng)波折，終會到達(dá)成功的彼岸。
勤奮敬業(yè)，誠實守信，團(tuán)結(jié)互助，是企業(yè)精神的源泉。熱愛工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)，實事求是，是我們的行為準(zhǔn)則，我們要用自己的行動，給企業(yè)創(chuàng)造財富，贏得用戶的尊重和信任。

求一篇關(guān)于團(tuán)隊協(xié)作和愛崗敬業(yè)精神的文章

1.
團(tuán)隊建設(shè)與協(xié)作案例的可行性
這是我2年前看到的案例，具體是什么我有點忘了，只能這樣整理一下，先看看我這個案例有沒有可行性，我在詳細(xì)備課。我覺得這個案例還是比較經(jīng)典的，一共出現(xiàn)3個人，具體分析1個人、2個人、3個人的情況，與軟件開發(fā)的人員實際操作比較密切。
主要內(nèi)容：大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當(dāng)廟里有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當(dāng)廟里有兩個和尚時，他們通過協(xié)商可以自覺地進(jìn)行分工合作，同樣做的不錯；可當(dāng)廟里來了第三個和尚時，問題就出現(xiàn)了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結(jié)果就是大家都沒水喝。
當(dāng)初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團(tuán)結(jié)的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個項目管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目，缺乏團(tuán)隊協(xié)作的結(jié)果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團(tuán)隊內(nèi)部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現(xiàn)實的問題是，由于個人的能力有限，因而在實施一個項目時，必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作，將決定了這個項目能否成功。
這個寓言最有意思的地方在于：同樣都是需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個人的時候能夠達(dá)成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢？難道僅僅是因為人數(shù)的增加導(dǎo)致意見不一致嗎？應(yīng)該說，這個牽涉到團(tuán)隊協(xié)作中三個基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發(fā)現(xiàn)問題。而一旦超過3個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現(xiàn)出來。而為了解決這些矛盾，只有追根溯源將三要素理清。下面我們進(jìn)行逐個的分析問題所在。
分工：
如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經(jīng)理一般會指派給專人負(fù)責(zé)。個人獨立工作并無分工的問題。而在同伴（兩人）協(xié)作中，彼此則可以通過平等的協(xié)商和溝通從而對工作量和工作內(nèi)容進(jìn)行有效的分配。而一個大的項目組，由于其成員人數(shù)較多，因此在工作量與工作內(nèi)容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協(xié)商和溝通而得出一個有效并令眾人都滿意的方案。即使項目經(jīng)理可以進(jìn)行安排與協(xié)調(diào)，但這本身就需要項目經(jīng)理懂得怎樣進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作。
合作：
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協(xié)作中，由于人員構(gòu)成簡單，在彼此合作、協(xié)調(diào)、溝通的難度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于團(tuán)隊協(xié)作。而在一個大的項目組中，由于其成員身份背景的差異，彼此間的人際關(guān)系的復(fù)雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當(dāng)大的難度。
監(jiān)督：
監(jiān)督作為一種協(xié)作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關(guān)系存在。用西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達(dá)到最大的收益。反映在一個大的項目組中，即項目組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務(wù)，而他們節(jié)約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔(dān)原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監(jiān)督，就會導(dǎo)致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現(xiàn)地尤為明顯。
而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負(fù)擔(dān)，因而沒有讓其他人分擔(dān)的可能。在同伴協(xié)作中，彼此可以進(jìn)行簡單有效的互相監(jiān)督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。
由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團(tuán)隊協(xié)作至關(guān)重要。因而在對一個項目的管理過程中，團(tuán)隊協(xié)作顯然是不可忽略的重要環(huán)節(jié)。而在處理團(tuán)隊協(xié)作問題時，建立起合理完善的團(tuán)隊機(jī)制就是首先解決的問題了。
所謂團(tuán)隊機(jī)制，簡單的說，即是對團(tuán)隊內(nèi)各成員的分工、合作以及監(jiān)督等職責(zé)的規(guī)定。在具體反映在建立一系列規(guī)章制度的同時，它著重落實到給團(tuán)隊各成員建立起其在團(tuán)隊內(nèi)的“身份”。而這種身份事實上即是對其團(tuán)隊職責(zé)的反映。所以說，一個完善合理的團(tuán)隊機(jī)制，其重點即是對團(tuán)隊各成員職責(zé)的合理劃分和規(guī)定，即是給團(tuán)隊內(nèi)各成員都確定一個合理的“團(tuán)隊身份”。使得無論是項目經(jīng)理還是組員，都可以找到自己在整個項目中的坐標(biāo)。
那么，在團(tuán)隊機(jī)制已經(jīng)建立的前提下，如何在項目管理過程中建立起良好的團(tuán)隊協(xié)作關(guān)系呢？
根據(jù)團(tuán)隊協(xié)作的三要素，顯然也必須從分工、合作以及監(jiān)督三方面入手。
如何分工：
項目經(jīng)理進(jìn)行分工的原則應(yīng)該是：團(tuán)隊每個成員的具體工作及相應(yīng)職責(zé)都必須被合理并明確的劃分。
所謂合理的劃分，即每個團(tuán)隊內(nèi)成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點，即如果你擅長做什么事，那么你就可以管理其他人做同樣的事。這在今天看來，顯然是荒謬的，因為一個人的業(yè)務(wù)能力和其管理能力不存在正比關(guān)系。但是直到今天，在許多項目組這種情況仍然很普遍，即一個項目經(jīng)理通常由一個成功的業(yè)務(wù)員擔(dān)任。雖然他在業(yè)務(wù)上具有出眾的能力，但是一個項目經(jīng)理的職責(zé)顯然更偏重于管理好整個團(tuán)隊，在項目組中維持良好的團(tuán)隊協(xié)作。這需要優(yōu)秀的管理才能，顯然，這一情況往往被忽視了。
而所謂明確的劃分，即是使每個團(tuán)隊成員的具體工作和職責(zé)都得到的無法模糊的確認(rèn)，使得團(tuán)隊內(nèi)各成員都必須對其本職工作負(fù)全責(zé)。